Die Optimierung Ihrer Personalauswahl-Prognose wird für Unternehmen wichtiger denn je. Dem Personalauswahlprozess kommt in Unternehmen aufgrund des demographisch bedingten Fachkräftemangels in Deutschland eine zunehmende Bedeutung zu. Je nach Unternehmen, Branche, regionaler Lage des Unternehmens und zu besetzender Stelle erhalten Unternehmen mal mehr, mal weniger Bewerbungen, wobei auch die Qualität der Bewerber stark schwankt.

In einem unstrukturierten Personalauswahlprozess verkommt die Personalauswahl zu einer beliebigen und zufälligen Entscheidung. Die Konsequenz ist häufig, dass Unternehmen falsche Personalentscheidungen treffen, die später verbunden mit zum Teil hohen Kosten und erheblichen Effizienzverlusten und verlorener Zeit korrigiert werden müssen. Daraus ergibt sich, dass Unternehmen die Personalauswahl optimieren müssen, um die besten und geeignetsten Bewerber überhaupt identifizieren zu können.

Die Optimierung Ihrer Personalauswahlprognose muss höchste Priorität bekommen. Der gesamte Personalauswahlprozess muss professionalisiert werden und dies gelingt wesentlich durch die Implementierung von strukturierten Bewerbungsgesprächen (hochstrukturierte Interviews). Unternehmen sollten die Personalauswahl optimieren und vor allem auf das Vorgehen mit strukturierten Bewerbungsgesprächen setzen. Unternehmen müssen die Arbeitszeit im Recruiting sinnvoller einsetzen.

Die Optimierung Ihrer Personalauswahlprognose ist das Hauptinstrument für eine effizientere Personalsuche und -akquise und muss damit in Unternehmen höchste Priorität haben. Doch wie gelingt es, dass Unternehmen Ihre Personalauswahl optimieren? Wie gelingt die Optimierung Ihrer Personalauswahlprognose?

Anforderungsanalyse als Ausgangsbasis

Der erste Schritt zur Optimierung Ihrer Personalauswahlprognose ist die Anforderungsanalyse als Ausgangsbasis. Dieser eigentlich zwingend notwendige Schritt gerät in vielen Unternehmen zu kurz. Die systematische Anforderungsanalyse als Ausgangsbasis ist zeitlich vor einer Stellenausschreibung durchzuführen. Dabei ist ein intensiver Austausch zwischen dem Recruiter, als demjenigen der die Personalsuche durchführt und der betreffenden Fachabteilung oder Personalabteilung durchzuführen. Hierbei muss das Anforderungsprofil des idealen Kandidaten herausgearbeitet werden.

Hierzu zählen Anforderungen an persönliche und fachliche Kompetenzen sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten eines potenziellen Bewerbers. In diese Analyse fließen Informationen über die zu besetzende Stelle, die hierarchische Einordnung der Stelle in die Unternehmensorganisation, die Einbindung der Stelle in ein Team beziehungsweise eine Abteilung sowie die durch den Stelleninhaber zu erledigenden Aufgaben ein.

Um das Ziel einer qualifizierten Anforderungsanalyse als Ausgangsbasis für die Stellenausschreibung erreichen zu können bedarf es diverser Abstimmungen, Interviews und eines intensiven Austauschs zwischen Recruiting auf der einen und der Fachabteilung sowie der Personalabteilung auf der anderen Seite. Bei Bedarf kann auch der aktuelle Stelleninhaber in den Prozess einbezogen werden. Zielsetzung muss es sein, möglichst alle notwendigen Informationen in strukturierter Form in die Anforderungsanalyse einfließen zu lassen.

Bewerbungsverfahren in einem mehrstufigen Prozess

Nach der Erstellung der Anforderungsanalyse als Ausgangsbasis ist eine Stellenbeschreibung durchzuführen, die in die Erstellung einer Stellenausschreibung und einer Stellenanzeige mündet. Das sich dann anschließende Bewerbungsverfahren sollte in strukturierter Weise in einem mehrstufigen Prozess durchgeführt werden unter Hinzuziehung mehrerer Interviewer von Unternehmensseite.

Durch das Beteiligen mehrerer Personen aus dem Unternehmen an der Personalauswahl werden subjektive Entscheidungskriterien zunehmend ausgeschlossen und es findet ein kritischer Austausch zwischen den Beteiligten Interviewern aus, der sich anhand objektiver Kriterien bemisst. So wird in Unternehmen in der Personalauswahl die Beliebigkeit und Zufälligkeit in der Personalentscheidung zu Gunsten einer strukturierten objektiven Entscheidungsfindung aufgegeben

. Für die Entscheidungsfindung müssen Personalauswahlkriterien und Personalauswahl Fragen definiert werden, die in objektiver Weise für die Personalentscheidung herangezogen werden. So können Unternehmen die Personalauswahl optimieren und objektiv nachvollziehbar gestalten. Zudem wird Fehlentscheidungen dadurch vorgebeugt, dass mehrere Personen in die Entscheidungsfindung einbezogen werden und diese nach vorher festgelegten Personalauswahlkriterien erfolgt.

Die Optimierung Ihrer Personalauswahlprognose kann nur auf diese Art und Weise sinnvoll und nachhaltig erfolgen.

Systematischer Interviewleitfaden mit Fragenkatalog

Nur in strukturierten Bewerbungsgesprächen können die Erkenntnisse gewonnen werden, die für die Personalauswahl notwendig sind. Um Bewerbungsgespräche zu strukturieren, ist ein Fragenkatalog zu konzipieren, der die gemeinsame Basis aller Bewerbungsgespräche bildet, die ein Unternehmen führt. Ein systematischer Interviewleitfaden mit Fragenkatalogent hält neben dem Fragenkatalog die wichtigen zu beachtenden Grundsätze beim Führen von Bewerbungsgesprächen.

Es handelt sich gewissermaßen um einen Leitfaden und eine Anleitung zum Führen von Bewerbungsgesprächen. Nur so ist ein unternehmenseinheitliches Qualitätsniveau beim Führen von Bewerbungsgesprächen gewährleistet. Nur mit Hilfe von strukturierten Bewerbungsgesprächen lassen sich Fehler in der Entscheidungsfindung ausschließen. Bewerbungsgespräche enthalten einen festen Fragenkatalog. Der Fragenkatalog besteht allgemein aus Fragen dreier Kategorien, die im Folgenden kurz erläutert werden.

Personalauswahl Fragen

1. Kategorie: Fachfrage
2. Kategorie: situative Frage
3. Kategorie: biografische Frage

Fachfragen

Eine Fachfrage hat fachlichen Bezug und soll die Qualifikationen, Kenntnisse, Kompetenzen und Erfahrungen des Bewerbers erfragen. Ein Beispiel für eine Fachfrage ist: „Welche Arten der Unternehmensbewertung kennen Sie?“ oder „Wie haben Sie in Ihren bisherigen Stationen das Reporting ausgerichtet?“. Fachfragen sollen Erkenntnisse über den Wissensstand des Bewerbers liefern und eine Aussage über die fachliche Eignung des Bewerbers in Bezug auf die zu besetzende Stelle liefern.

Situative Frage

Eine situative Frage impliziert die Simulation einer zukünftigen Situation im Unternehmen und soll helfen, in Erfahrung zu bringen, wie sich der Bewerber in bestimmten Situationen im Unternehmen verhalten würde. Die situative Frage hat damit einen Zukunftsbezug.

Zum Beispiel könnte eine situative Frage lauten: „Wie würden Sie sich verhalten und wie würden Sie vorgehen, wenn Sie von der Geschäftsleitung den Auftrag bekommen, in den folgenden 6 Monaten 35 Filialen zu schließen?“ oder „Wie würden Sie eine Präsentation für die Geschäftsleitung aufbauen, die ein Konzept zur Reorganisation der durch Sie geführten Abteilung zum Inhalt hat?“.

Mit Hilfe situativer Fragen gelingt es in der Regel, Bewerber „aus der Reserve zu locken“. Bei diesem Fragentyp zählt gedankliche Flexibilität und Abstraktionsvermögen und ein gewisses Maß an Erfahrungen. Situative Fragen sorgen dafür, dass Vorstellungsgespräche nicht beliebig und auswechselbar sind, sondern auch einen „kreativen Touch“ erhalten. Für Interviewer ergeben sich durch diesen Fragentyp auch Erkenntnisse über die Persönlichkeit des Bewerbers.

Biographische Frage

Die biografische Frage bezieht sich auf die Biografie und damit den bisherigen Lebenslauf und die beruflichen Erfahrungen des Bewerbers und hat damit einen Vergangenheitsbezug. Ziel dieses Fragentyps ist es, die bisherigen beruflichen Erfahrungen des Bewerbers näher zu beleuchten und ein besseres Bild über das bisherige berufliche Wirken des Bewerbers zu erlangen. So könnte eine biografische Frage zu Beispiel lauten: „Wie haben Sie in Ihren bisherigen beruflichen Stationen an Ihren Vorgesetzen berichtet und in welchen zeitlichen Rhythmen?“ oder „Gab es bei Ihren bisherigen Stationen im Team Konflikte und wenn ja, wie haben Sie diese gelöst?“.

Dieser Fragentyp liefert zu dem in der Regel schriftlich eingereichten Lebenslauf des Bewerbers weitere wichtige Erkenntnisse sowohl zum bisherigen fachlichen, als auch persönlichen Erfahrungsschatz. So kann konkret nach Situationen gefragt werden, mit dem Ziel zu erfahren, ob der Bewerber diese Situationen in seinem bisherigen beruflichen Werdegang bereits erlebt und erfolgreich gelöst hat.

Es ist zu empfehlen (im Übrigen auch wissenschaftlich erwiesen), dass die Fragen der 3 Kategorien in etwa gleicher Gewichtung in Bewerbungsgesprächen zum Einsatz kommen. Dies erhöht die Validität der Ergebnisse aus den Bewerbungsgesprächen deutlich.

Einheitliches Bewertungssystem – Personalauswahlkriterien

Für die Beurteilung der Bewerber auf der Grundlage der Bewerbungsunterlagen und der geführten Vorstellungsgespräche ist ein einheitliches Bewertungssystem im Unternehmen zu verankern. Das einheitliche Bewertungssystem beinhaltet eine Skalierung von zum Beispiel 1 bis 5 je Personalauswahlkriterium, wobei 1 „sehr schlecht“ und 5 „herausragend gut“ heißen könnte.

Entscheidend ist, dass alle am Personalauswahlverfahren beteiligten Personen eine einheitliche objektive Bewertung zu Grunde legen, denn nur dann liegt ein echter objektiver Vergleichsmaßstab vor, der die Basis für Personalentscheidungen bildet. Das Bewertungssystem sollte schriftlich fixiert und an alle an Personalauswahlprozessen beteiligte Personen ausgehändigt werden.

Verhaltensverankerte Beurteilungsskalen

Mit der Skalierung in einem einheitlichen Bewertungssystem lässt sich eine objektive Bewertung aber nur dann durchführen, wenn alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis über die Anwendung der Skalierung haben. Verhaltensverankerte Beurteilungsskalen sollen eine Bewertung darüber erlauben, wie sich der Bewerber im Vorstellungsgespräch gegeben hat und wie er auf die einzelnen Fragen reagiert hat. Je nach Qualität der Antwort des Bewerbers kann es sich um eine sehr schlechte (Skala 1), eine hinreichende Leistung (Skala 3) oder eine herausragend gute Antwort (Skala 5) handeln.

Alle Beteiligten müssen die Skala einheitlich anwenden. Wenn das Ergebnis später ist, dass die Beurteilung „5“ inflationär verwendet wird, leidet darunter die Aussagekraft verhaltensverankerter Beurteilungsskalen.

Hochstrukturierte Interviews

Im Gegensatz zu intuitiv und unvorbereiteten Bewerbungsgesprächen ohne eine gemeinsame strukturierte Basis werden hochstrukturierte Interviews eng angelehnt an ein Beurteilungskonzept, das sich aus folgenden Bestandteilen zusammensetzt: systematischer Interviewleitfaden mit Fragenkatalog, einheitliches Bewertungssystem und verhaltensverankerte Beurteilungsskalen.

In hochstrukturierten Interviews erfolgen Fragen aus den 3 bereits vorgestellten Kategorien in annähernd gleich gewichteter Art und Weise. Jede Antwort des Bewerbers wird sofort bepunktet und damit noch im Gespräch bewertet. Als Bewertungsmaßstab für die Antwort des Bewerbers dienen vorher durch das Unternehmen festgelegte Antworten. Je mehr die Antwort des Bewerbers den Erwartungen und Vorstellungen des Unternehmens entspricht, desto besser wird die Beurteilung der Antwort durch das Unternehmen und damit der Wert in der Skala ausfallen.

Die Antworten der Bewerber werden in vorab festgelegte Skalen eingestuft und es wird in der Regel vorher schon definiert, welche Antwort eines Bewerbers, welchen Skalenwert erzeugt. Somit wird die Qualität der Bewerbungsgespräche über die Skalierung quantifiziert und es lassen sich je Fragenkategorie über alle Fragen Durchschnittswerte je Bewerber errechnen. Diese quantitativen Werte lassen sich dann sehr komfortabel zwischen verschiedenen Bewerbern vergleichen.

Folglich hat man aus einer zunächst im Kern subjektiven Bewertung von Bewerbern eine nach nachvollziehbaren objektiven und quantitativ messbaren Kriterien stattfindende Personalauswahl entwickelt. Unternehmen, die strikt nach dieser Methodik vorgehen, haben wissenschaftlich nachweisbar höhere Trefferquoten bei der Suche nach geeignetem Personal. Die vorgestellte Methodik funktioniert bei allen Personalsuchen und zwar unabhängig von Abteilung, fachlichem Schwerpunkt oder Hierarchiestufe.

Arbeitszeit im Recruiting sinnvoller einsetzen

Die vorgestellte Methodik bei der Personalauswahl hat einen höheren zeitlichen Aufwand bei der Vorbereitung der Bewerbungsgespräche und insgesamt im Personalakquiseprozess zur Folge. Es müssen Personalauswahlkriterien festgelegt und die gesamte Methodik der Personalakquise schriftlich fixiert und im Unternehmen kommuniziert und regelmäßig angepasst werden. Diese Arbeit ist zeitaufwändig, aber sie lohnt sich.

Der Nutzen für das Unternehmen ist um ein Vielfaches höher als der zeitliche Mehraufwand in der Recruiting-Abteilung des Unternehmens. Detailarbeit besteht unter anderem bei der Festlegung von Personalauswahl Fragen und den gewünschten Antworten sowie der Festlegung der Personalauswahlkriterien und der dazugehörigen Beurteilungsskala.

Darüber hinaus besteht die Detailarbeit darin, alle am Personalauswahlprozess beteiligten Personen regelmäßig über den strukturierten Personalauswahlprozess zu briefen und Aktualisierungen zu kommunizieren. Die bestmögliche Effizienz in der Personalakquise wird durch das strukturierte Vorgehen und eine Einheitlichkeit in der Bewertung, das heißt konkret einem einheitlichen Beurteilungsmaßstab, erreicht. Unternehmen müssen die Arbeitszeit im Recruiting sinnvoller einsetzen.

Fazit

Die Optimierung Ihrer Personalauswahlprognose erreichen Unternehmen nicht durch das Treffen von emotionalen Bauchentscheidungen in Bezug auf die Auswahl von Bewerbern für eine ausgeschriebene Stelle. Genauso wie Unternehmen Arbeitsabläufe strukturieren müssen und Ziele benennen müssen und zur Messung der Zielerreichung, diese Ziele quantifizieren müssen, muss auch der Recruiting-Prozess strukturiert werden.

Die Optimierung Ihrer Personalauswahlprognose muss in Unternehmen priorisiert werden. Dies beginnt vor jeder Stellenausschreibung mit der Anforderungsanalyse als Ausgangsbasis. Wie sollen Unternehmen ansonsten wissen, wissen, wonach sie genau suchen, wenn vorher nicht die Frage nach den Anforderungen für den idealen Kandidaten definiert worden sind?

Zudem ist es wichtig, im Bewerbungsverfahren je nach Bedeutung der zu besetzenden Stelle mehrstufig, das heißt über mehrere Bewerbungsgespräche und gegebenenfalls Assessment-Center vorzugehen und mehrere Personen aus dem Unternehmen (in der Regel Recruiting + zuständige Fachbereiche) in den Entscheidungsprozess einzubeziehen. Hier gilt ganz einfach, dass im Zweifel 4 oder 6 Augen mehr sehen als 2. Je mehr Beteiligte am Personalauswahlverfahren beteiligt sind, desto objektiver und damit freier von subjektiven Wahrnehmungen wird die Personalentscheidung.

Jedes Bewerbungsgespräch sollte nach einem systematischen Interviewleitfaden nebst Fragenkatalog durchgeführt werden, der im Unternehmen als Grundsatz verankert ist und regelmäßig aktualisiert wird. Das Geheimrezept für den Erfolg von Personalentscheidungen liegt in strukturierten Bewerbungsgesprächen. Die Bewertung der Bewerbungsgespräche und der Stellenbewerber erfolgt über eine einheitliches Bewertungssystem mit einer verhaltensverankerten Beurteilungsskala, die unternehmensweit einheitlich ausgelegt und interpretiert wird.

Ein mehr an Objektivität und Struktur und damit eine weitaus höhere Sicherheit, dass die Personalentscheidungen richtig getroffen werden, ist die Folge. Dass diese Methodik vor allem für die Recruiting-Abteilung in Unternehmen einen Mehraufwand darstellt, ist nicht von der Hand zu weisen. Langfristig zahlt sich der Mehraufwand aber deutlich aus, da auf lange Sicht Stellenbesetzungen langfristiger erfolgen werden (aufgrund der besseren Kandidatenauswahl) und das Unternehmen fachbereichsübergreifend an Effizienz gewinnt.

Optimierung Ihrer Personalauswahlprognose vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels

Gerade vor dem Hintergrund des heutigen Fachkräftemangels ist es wichtig, Personalentscheidungen möglichst strukturiert zu treffen, um Fehlentscheidungen zu vermeiden. Unternehmen müssen die Personalauswahl optimieren und die Arbeitszeit im Recruiting sinnvoller einsetzen. Die Humanressourcen tragen wesentlich zum Unternehmenserfolg bei.

So dezidiert und quantitativ wie in vielen Unternehmen Investitionen in zum Beispiel Maschinen oder technische Anlagen geprüft und freigegeben werden müssen, muss dies auch bei der Auswahl zukünftiger Mitarbeiter geschehen. Mitarbeiter sind ebenso eine Investition in die Zukunft von Unternehmen. Die Entscheidungen in diesem Zusammenhang dürfen nicht „aus dem Bauch heraus“ getroffen werden, sondern bedürfen einer klar strukturierten, messbaren und nachvollziehbaren Vorgehensweise.

Nur so steigt der Anteil der richtigen Personalentscheidungen beziehungsweise wird Fehlentscheidungen im Personalbereich vorgebeugt, denn Fehlentscheidungen können für Unternehmen ein erhebliches Schadenpotenzial haben.