Führungskräfterekrutierung – warum Test- und Diagnoseverfahren ungeeignet sind

Mit Testverfahren zur Personalauswahl zum Traum-Chef?

Testverfahren zur Personalauswahl erfreuen sich immer größerer Beliebtheit. Vor allem für die Rekrutierung von Führungskräften setzen Unternehmen und Personalberatungen gerne auf Persönlichkeitstests wie der Predictive Index in der Bewerbung, Assessment Center und ähnliche Verfahren. Mittlerweile haben sich verschiedene Testverfahren zur Personalauswahl etabliert, auf die besonders gerne zurückgegriffen wird.

Ziel dieser Tests ist es, vor allem die persönliche Eignung von Bewerberinnen und Bewerbern festzustellen. Recruiter bedienen sich dafür Verfahren aus der Psychologie und der Verhaltensforschung, um zu prüfen, ob nicht nur fachliche Anforderungen durch den Kandidaten erfüllt werden, sondern ob auch die sogenannten Soft Skills stimmen. Welche Tests in der Praxis besonders beliebt sind und warum diese für die Personalauswahl für Führungspositionen nie ausreichen können, erklären wir in diesem Artikel.

Warum Testverfahren zur Personalauswahl gerade für Führungskräfte gerne eingesetzt werden

Die Anforderungskriterien für Führungskräfte-Jobs sind oft nicht so klar zu benennen wie die für Experten- oder Spezialisten-Stellen. Denn Führungskräfte zeigen ihre Stärken vor allem in neuen und unbekannten Situationen. Fachliche Expertise ist für Manager oder Teamleiter natürlich auch wichtig. Besonderer Fokus bei solchen Stellen liegt aber darauf, dass in einer sich täglich wandelnden Welt schnell reagiert und klug entschieden werden kann.

Mögliche Folgen

Gleichzeitig sind die Folgen einer Fehlbesetzung nirgends so groß wie bei Führungspositionen. Setzt ein Unternehmen auf den falschen Geschäftsführer, ist unter Umständen der gesamte Unternehmenserfolg oder sogar der Fortbestand der Firma bedroht. Doch man muss gar nicht bis ganz an die Spitze gehen, um festzustellen, welche Bedeutung der Besetzung von Führungspositionen zukommt.

Die falsche Teamleitung kann nämlich nicht nur dafür sorgen, dass ein komplettes Team ausgebremst wird oder sich in die falsche Richtung entwickelt. Im schlimmsten Fall führt eine Fehlbesetzung hier zur Abwanderung wichtiger Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Entsprechend groß ist die Hoffnung, durch Testverfahren in der Personalauswahl die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, den besten Kandidaten für eine Stelle zu finden.

Ziel der Tests

Die Aufgaben, denen eine Führungskraft im Arbeitsalltag begegnet sind unplanbar und entsprechend auch nur schwer erlernbar. Viel stärker als auf die richtige Ausbildung kommt es auf die persönliche Eignung des Einzelnen an. Wird ein Persönlichkeitstest in der Personalauswahl für Führungskräfte eingesetzt, so wird zum Beispiel darauf geachtet, wie belastbar der Kandidat oder die Kandidatin ist, welche Problemlösungsfähigkeiten er besitzt und wie empathisch er mit Mitarbeitern umgehen kann.

Anders als bei anderen Kompetenzen ist es bei diesen Eigenschaften zudem besonders schwierig, Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Bewerbern herzustellen. Viele dieser Eigenschaften lassen sich in einem Bewerbungsgespräch nur bedingt herausfinden. Gleichzeitig kommen Führungskräfte gerade im eigenen Unternehmen oft von Positionen, an denen sie ihr Führungstalent noch nicht unter Beweis stellen konnten.

Daher versuchen Recruiter, im Assessment Center Arbeitsbedingungen nachzustellen, in denen sie die Bewerber beobachten können. Testverfahren zur Personalauswahl wie der Predictive Index für die Bewerbung versprechen, Abhilfe zu schaffen, die persönliche Eignung für eine Führungsrolle messbar zu machen und Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Bewerbern herzustellen.

Die gängigsten Persönlichkeitstests zur Personalauswahl

Predictive Index in der Bewerbung

Der Predictive Index wird in der Bewerbung besonders häufig eingesetzt. Rund 4000 Unternehmen in Deutschland greifen auf dieses Testverfahren zur Personalauswahl zurück. Der Test kann online ausgefüllt werden, sodass Recruiter bereits im Vorfeld Kandidaten filtern können, die im Predictive Index der Bewerbung die richtigen Anforderungskriterien erfüllen. Aus 86 Adjektiven wählt der Kandidat diejenigen aus, die ihn seiner Meinung nach am besten beschreiben. Aus diesen Angaben wird dann ein Persönlichkeitsprofil erstellt, dass die vier Bereiche Dominanz, Geduld, Extraversion und Formalität abdeckt. Je nach Ergebnis im Predictive Index zur Bewerbung kann das HR-Team dann entscheiden, ob die Person auf die ausgeschriebene Stelle passt.

Am Predictive Index zur Bewerbung zeigt sich allerdings schon ein erster Schwachpunkt für Testverfahren in der Personalauswahl: Die Ergebnisse basieren allein auf einer Selbsteinschätzung des Kandidaten bzw. der Kandidatin. Wer Erfahrung damit hat, welche Eigenschaften in solchen Tests gewünscht werden, oder wer eine verzerrte Wahrnehmung von sich selbst hat, wird mit dem Predictive Index in der Bewerbung anders abschneiden als im echten Leben. Gerade bei der Auswahl von Adjektiven, die einen selbst beschreiben, besteht viel Spielraum, sich anders einzuschätzen, als andere das tun würden.

NEO FFI (Basis Big Five)

Der NEO FFI (Basis Big Five) misst ebenso Ausprägungen in verschiedenen Persönlichkeitsbereichen, allerdings in einem Bereich mehr als der Predictive Index zur Bewerbung. Diese fünf (daher der Name Big 5) Bereiche sind:

  • Offenheit für Neues
  • Gewissenhaftigkeit
  • Extraversion
  • Verträglichkeit
  • Neurotizismus

In 60 Fragen ermittelt der NEO FFI (Basis Big Five) die Einstufung des Kandidaten in den verschiedenen Bereichen. In jedem Bereich kann eine starke oder schwache Ausprägung vorliegen. Je nach Position ergeben sich erwünschte oder unerwünschte Ausprägungskombinationen. Jemand der zum Beispiel eine hohe Ausprägung in Gewissenhaftigkeit und eine niedrige in Verträglichkeit hat, wird wahrscheinlich im Berufsleben genau darauf achten, dass sämtliche Regeln eingehalten werden, und dies auch gegen Widerstände einfordern.

Der NEO FFI ist ein psychologischer Standardtest, der zwar als Persönlichkeitstest in der Personalauswahl eingesetzt wird, dafür aber ursprünglich nicht konzipiert wurde. Die im Test gestellten Fragen beziehen sich daher nicht auf das Berufsleben, sondern auf Alltagssituationen. Dadurch kann es zu Unschärfen und Fehleinschätzungen kommen. Viele Menschen verhalten sich im Beruf bewusst oder unbewusst anders als privat, sodass der NEO FFI nur bedingt als Testverfahren zur Personalauswahl in Frage kommt.

Trierer Integriertes Persönlichkeitsinventar (TIPI)

Ein weiteres Testverfahren zur Personalauswahl, das weit verbreitet ist, heißt Trierer Integriertes Persönlichkeitsinventar (TIPI). Es wurde aus dem Big Five-Modell entwickelt und deckt in 254 Fragen vier der fünf Persönlichkeitsbereiche sowie weitere Merkmale der Persönlichkeit ab. Dieser Persönlichkeitstest in der Personalauswahl geht deutlich detaillierter auf die einzelnen Facetten einer Persönlichkeit ein, indem konkreter gefragt wird und auch Testfragen eingestreut sind, anhand derer man feststellen kann, ob der Kandidat die Einschätzung wahrheitsgemäß vornimmt.

Bei solchen Fragen wird beispielsweise die Bewertungsskala in umgekehrter Reihenfolge dargestellt, damit nicht einfach immer eine hohe Ausprägung angekreuzt werden kann, oder es wird eine Frage zwei Mal in leicht unterschiedlicher Formulierung gestellt. Die Erwartung ist, dass bei wahrheitsgemäßer Beantwortung bei beiden Fragen dieselbe Ausprägung angegeben wird.

Das Trierer Integriertes Persönlichkeitsinventar (TIPI) ist allerdings eigentlich dazu gedacht, psychische Störungen zu diagnostizieren. Es misst also nicht das, was im Bewerbungsverfahren gesucht wird. Als Testverfahren zur Personalauswahl hilft es zwar dabei, sich ein erstes Bild von den Bewerbern zu verschaffen, es kann jedoch nicht vorhersagen, wie Menschen sich im Berufsleben verhalten werden.

Hamburger Persönlichkeitsinventar (HPI)

Auch das Hamburger Persönlichkeitsinventar (HPI) ist ähnlich aufgebaut wie die übrigen Persönlichkeitstests. In insgesamt sechs Dimensionen der Persönlichkeit, die nicht miteinander verbunden sind, stellt der Test die Ausprägungen des Kandidaten fest. So wird ein Persönlichkeitsprofil geschaffen und Recruiter können feststellen, ob die Anforderungskriterien für die ausgeschriebene Stelle erfüllt sind. Die Erhebung findet über Selbsteinschätzung in 84 Fragen statt, die gleichmäßig auf die verschiedenen Dimensionen verteilt sind.

Als zusätzlicher Persönlichkeitsbereich ist im Vergleich zu den Basis Big Five in diesem Testverfahren zur Personalauswahl das Kriterium Risikobereitschaft und Wettbewerbswille ergänzt worden. Die sechs neuen Dimensionen wurden außerdem in Gegensatzpaare eingeteilt, sodass beispielsweise eine niedrigere Ausprägung bei Gewissenhaftigkeit einer hohen Ausprägung bei Offenheit für Neues entspricht. Als Persönlichkeitstest in der Personalauswahl eignet sich das Hamburger Persönlichkeitsinventar (HPI) insofern besser als die vorher vorgestellten Tests, als die neu ergänzte Dimension gerade für Führungskräfte Relevanz besitzt.

Gießen-Test

Der Gießen-Test, der in den 1960er Jahren an der Universität Gießen entwickelt wurde, stellt in 40 Fragen 6 Dimensionen der Persönlichkeit des Kandidaten fest.

Diese sind:

  • Soziale Resonanz
  • Dominanz
  • Kontrolle
  • Grundstimmung
  • Durchlässigkeit
  • soziale Potenz

In der Psychologie wird der Gießen-Test eingesetzt, um festzustellen, wie eine Person sich selbst sieht und wie ihr Idealbild von sich selbst aussieht. Außerdem können Fremdeinschätzungen der eigenen Persönlichkeit vorgenommen werden. Als Testverfahren in der Personalauswahl beschränkt dieser Test sich meist auf den ersten Part. Der Gießen-Test eignet sich unter anderem gut für die Auswahl von Führungskräften, weil die definierten Persönlichkeitsdimensionen in vielen Unternehmen als Anforderung an Führungskräfte definiert sind. Im Zentrum des Gießen-Tests stehen nämlich unter anderem sozialpsychologische Merkmale, die auch in der Wirtschaftspsychologie eine wichtige Rolle spielen.

Da der Test mittlerweile etwas in die Jahre gekommen ist, gibt es eine überarbeitete und umformulierte Variante, den GT II. Abgesehen von Anpassungen in der Sprache hat sich dieses Testverfahren zur Personalauswahl seit seinen Ursprüngen jedoch nicht verändert.

Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP)

Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) ist das erste der vorgestellten Testverfahren zur Personalauswahl, das auch zu diesem Zweck entwickelt wurde. Es erhebt ausschließlich Persönlichkeitsmerkmale, die in der Arbeitswelt von Relevanz sind. Die Bereiche, die erfasst werden, sind:

  • berufliche Orientierung
  • Arbeitsverhalten
  • soziale Kompetenz
  • psychische Konstitution

Wie in den anderen Testverfahren zur Personalauswahl beantwortet der Kandidat auch hier Fragen zur Selbsteinschätzung. Er erhält zu allen vier Bereichen verschiedene Aussagen, denen er zustimmen oder die er ablehnen kann. Aus dieser Selbsteinschätzung wird sein Berufsprofil ermittelt.

Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) stellt auch hinsichtlich seiner Normierung eine Besonderheit dar. Psychologische Tests werden immer an einer repräsentativen Gruppe getestet, um feststellen zu können, wie reproduzierbar die mit ihnen getätigten Aussagen sind. Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung wurde ausschließlich an Berufstätigen normiert, sodass die Ausrichtung auch hier klar vorgegeben ist. Es wird nicht nur als Persönlichkeitstest in der Personalauswahl verwendet, sondern auch im Personalcoaching und für die berufliche Weiterentwicklung.

Hogan Assessments

Die Hogan Assessments sind eine Sammlung aus drei verschiedenen Fragebögen, die verschiedene Bereiche der beruflichen Entwicklung und des beruflichen Potenzials abdecken – des HPI (Hogan Personality Inventory), das HDS (Hogan Development Survey) und das MVPI (Hogan – Motives Values Preferences Inventory). Gemeinsam sollen die Ergebnisse der drei Erhebungen ein umfassendes Bild eines Kandidaten abgeben.

HPI (Hogan Personality Inventory)

Die zentrale Fragestellung des HPI (Hogan Personality Inventory) lautet: Was sind die Alltags-Stärken und Schwächen eines Kandidaten? Das HPI dient also dazu, berufliche Potenziale zu erkennen und auch zu sehen, ob jemand für bestimmte Aufgaben nicht geeignet ist. Dieses Testverfahren für die Personalauswahl basiert wie viele andere Persönlichkeitstests auch auf den Basis Big Five. Diese wurden jedoch für den beruflichen Kontext leicht angepasst. Statt Extraversion wird Ambition und soziale Umgänglichkeit untersucht und Offenheit für Erfahrung wurde unterteilt in Wissbegierde und Lernansatz. Die Merkmale, die sich auf eher allgemeine psychologische Eigenschaften bezogen, wurden so für den beruflichen Bereich angepasst. So werden zum Beispiel das Verhalten unter Druck, Wettbewerbsorientierung, das Streben nach Führungsverantwortung sowie allgemeines Verantwortungsgefühl und Gründlichkeit in der Arbeit erhoben. So ergibt sich ein umfassendes Bild des beruflichen Potenzials eines Bewerbers.

HDS (Hogan Development Survey)

Neben den Potenzialen bringt auch jeder Kandidat Risiken mit. Diese werden im HDS (Hogan Development Survey) als „Schattenseite“ bezeichnet und sollen auf Gefahren aufmerksam machen, die die Persönlichkeit des Kandidaten für sein berufliches Fortkommen beinhaltet. Die Frage, die der HDS (Hogan Development Survey) beantworten will, lautet: Welche der persönlichen Eigenschaften des Kandidaten wird sich ihm in den Weg stellen? Die Merkmale, die der HDS beschreibt, treten vor allem in Stresssituationen und unter Druck auf, wenn der Kandidat nicht mehr die vollständige Kontrolle über sein Verhalten hat. Die konkreten Eigenschaften, die dieses Testverfahren in der Personalauswahl abfragt, lauten:

  • Sprunghaftigkeit
  • Skepsis
  • übertriebene Vorsicht
  • Distanz
  • passiver Widerstand
  • Anmaßung
  • Draufgängertum
  • Suche nach Aufmerksamkeit
  • Kreativität
  • Pedanterie
  • Dienstbeflissenheit

Was den HDS für Recruiter so interessant macht, ist, dass er gezielt Eigenschaften aufspürt, die man in einer Alltagssituation nicht zu Gesicht bekommt, die aber gerade in Krisensituationen für Führungskräfte entscheidend sind. Da jeder Kandidat über Schattenseiten verfügt, ist es bei der Personalauswahl sinnvoll, darauf zu achten, dass unterschiedliche Personen im Team die jeweiligen Schattenseiten ausgleichen können.

MVPI (Hogan – Motives Values Preferences Inventory)

Neben Stärken und Schwächen finden die Hogan Assessments auch die Werte der Kandidaten heraus. Dies geschieht mit Hilfe des MVPI (Hogan – Motives Values Preferences Inventory). Die Frage, die dieser (Teil-)Test beantwortet, lautet: Welche persönlichen Ziele, Werte und Interessen treiben den Kandidaten an? Gerade für Führungskräfte, die die Unternehmenskultur prägen, ist es wichtig, dass sie die Werte des Unternehmens teilen. Dies kann dieses Testverfahren zur Personalauswahl feststellen. Für zehn verschiedene Werte stellt dieser Persönlichkeitstest in der Personalauswahl die Ausprägung für den jeweilgen Kandidaten fest – von sehr niedrig bis sehr hoch. Die betrachteten Werte sind:

  • Anerkennung
  • Machtstreben
  • Genussstreben
  • Selbstlosigkeit
  • Verbundenheit
  • Tradition
  • Sicherheitsstreben
  • Profitstreben
  • Ästhetik
  • Wissenschaftsorientierung

Auch hier bezieht sich die Erhebung vor allem auf das Berufsleben des Kandidaten. Gerade bei Führungskräften hat dieses Testverfahren für die Personalauswahl eine Häufung bei bestimmten Werten (wie zum Beispiel Machtstreben) festgestellt. Wer sein Unternehmen bewusst nach anderen Werten steuern möchte, hat hier die Möglichkeit, Kandidaten entsprechend auf ihre Eignung zu prüfen.

BFI 10

Der BFI 10 ist ein besonders kurzes Testverfahren zur Personalauswahl, das nur aus 10 verschiedenen Fragen besteht. Aufgrund seiner Einfachheit und Kürze wird dieser Persönlichkeitstest in der Personalauswahl gerne für unterschiedliche Stellen verwendet, weil weder das Ausfüllen noch die Auswertung viel Zeit kosten. Mit den 10 Fragen des BFI 10 wird der Kandidat in den Dimensionen der Basis Big Five eingeordnet. Der BFI 10 kann also einen deutlich aufwendigeren Test ersetzen. Allerdings muss dabei berücksichtigt werden, dass ein Testverfahren zur Personalauswahl, das lediglich zehn Fragen umfasst, deutlich ungenauer und fehleranfälliger ist. Der BFI 10 eignet sich daher vor allem zum ersten Scannen möglicher Kandidaten, bei denen man ohnehin nicht sicher ist. Eine Auswahl basierend allein auf diesem Persönlichkeitstest in der Personalauswahl sollte man nicht testen, weil er dafür zu ungenau ist.

Leistungsmotivationsinventar (LMI)

Das Leistungsmotivationsinventar (LMI) erhebt als einziger Test neben dem Hogan Assessment nicht einfach eine Struktur der Persönlichkeitsmerkmale des Kandidaten, sondern zeichnet ein Bild seiner Leistungsmotivation. Hierdurch können Recruiter feststellen, was einen Kandidaten antreibt und aus welchen Gründen er Leistung erbringt. Dies ist zwar indirekter als die Aussage anderer Testverfahren zur Personalauswahl, lässt aber dafür gute Rückschlüsse auf die „Passgenauigkeit“ des Kandidaten zum Unternehmen zu. Ist der Hauptmotivator eines Kandidaten beispielsweise Statusorientierung, so kann ihm ein Start-up mit flachen Hierarchien und nur wenigen Statussysmbolen kaum Anreize bieten. Hier wird also stärker untersucht, warum ein Kandidat etwas zum Unternehmen beitragen könnte und weniger wie. Insofern eignet sich das Leistungsmotivationsinventar (LMI) vor allem zur Kombination mit anderen Persönlichkeitstests, um ein Gesamtbild des Bewerbers zu erhalten.

Assessment Center

Ein Assessment Center (AC) ist kein Persönlichkeitstest in der Personalauswahl im eigentlichen Sinne. Zu einem AC werden mehrere Kandidaten meist für einen oder mehrere Tage eingeladen und in realistischen Situationen von mehreren Teilnehmern aus der HR– und der Fachabteilung beobachtet. Die Bewerber und Bewerberinnen müssen gemeinsam Aufgaben lösen, dabei aber immer auch versuchen, die eigenen Stärken zu demonstrieren. Oft gibt es auch kleinere Übungen, die im Wettbewerb zueinander gelöst werden müssen. Gruppen- und Einzelinterviews gehören ebenfalls zum Standardrepertoire eines Assessment Centers. Selbst das gemeinsame Mittagessen fließt in die Bewertung der Bewerber ein. Und oft sind auch Testverfahren zur Personalauswahl Bestandteil eines AC. Auf diese Weise wollen Personalabteilungen sich ein besonders umfassendes Bild verschaffen und in möglichst authentischen Situationen überprüfen, wie die Kandidaten wirklich reagieren. Dazu zählt oft, dass zunächst eine harmonische Stimmung etabliert wird, wonach die Kandidaten anschließend doch unter Druck gesetzt werden.

Assessment Center versuchen, den Arbeitsalltag nachzustellen und verschiedene Methoden der Mitarbeiterauswahl miteinander zu kombinieren. Dadurch schaffen sie es, ein besonders umfassendes und realistisches Bild der Kandidaten zu zeigen – sofern dies in gestellten Situationen überhaupt möglich ist. Allerdings sind Assessment Center auch besonders aufwendig und teuer – sowohl für Recruiter als auch für Bewerber. Daher werden sie nicht in allen Unternehmen und nur für bestimmte Positionen eingesetzt.

Wie zuverlässig ist ein Persönlichkeitstest in der Personalauswahl?

Wie in der Vorstellung der verschiedenen Persönlichkeitstests deutlich wurde, können diese zwar ein Bild über verschiedene Dimensionen der Persönlichkeit eines Kandidaten zeigen. Dennoch haben alle Testverfahren in der Personalauswahl dieselbe Schwäche: Sie sind nicht dafür erstellt worden, mit ihrer Hilfe Kandidaten für Führungspositionen auszuwählen. Stattdessen findet ein Abgleich statt mit Persönlichkeitsmerkmalen, die man entweder bei erfolgreichen Führungskräften erwartet oder bei erfolgreichen Führungskräften beobachtet hat. Inwiefern Manager mit anderen Eigenschaften weniger für Führungspositionen geeignet sind, bleibt damit offen. Orientiert man sich nur an Testverfahren zur Personalauswahl, reproduziert man damit nur die immer gleichen Persönlichkeitsprofile in den Chefetagen.

Hinzu kommt, dass auch zwei Menschen, die in einem Testverfahren zur Personalauswahl sehr ähnlich abschneiden, unterschiedlich gut als Führungspersönlichkeit geeignet sind. Gerade in belastenden Situationen zählen Persönlichkeit und Erfahrung gleichermaßen. Auch ein Netzwerk ist für eine Führungskraft wichtig, was ein Persönlichkeitstest in der Personalauswahl aber nicht erfragen kann.

Testverfahren in der Personalauswahl können dennoch sinnvoll sein. Zum einen können sie den Gesamteindruck, den der Recruiter sich von den Kandidaten macht, abrunden. Außerdem können solche Persönlichkeitstests sinnvoll sein, wenn eine Doppelspitze besetzt werden muss. In diesem Fall hat es sich bewährt, möglichst unterschiedliche Persönlichkeiten einzustellen, deren Stärken sich ergänzen und die ihre Schwächen gegenseitig ausgleichen können.

Testverfahren in der Personalauswahl werden auch in der Führungskräfteentwicklung eingesetzt. Als ein Bestandteil zur Beurteilung des Führungspotenzials von Mitarbeitern, die man bereits aus dem Berufsalltag kennt, können diese Persönlichkeitstests sinnvolle Hilfe leisten.

Fazit

Testverfahren zur Personalauswahl bieten viele Vorteile: Sie sind normiert, wissenschaftlich getestet, vergleichbar und leicht durchzuführen. Fast jeder Persönlichkeitstest in der Personalauswahl kann vom Kandidaten allein zuhause am Rechner durchgeführt werden. Für Recruiter entstehen so nur geringe Kosten und es können in derselben Zeit deutlich mehr Kandidaten angeschaut werden. Allerdings haben die meisten der Verfahren gemeinsam, dass sie nicht für den Einsatz zur Personalauswahl konzipiert wurden, sondern für die Diagnose psychischer Störungen und Abweichungen von der Norm.

Die Persönlichkeitsprofile, die man aus den verschiedenen Tests erhält, lassen zwar Rückschlüsse auf bestimmte Stärken und Schwächen der Kandidaten zu, eine zuverlässige Prognose darüber, wie sich jemand in einer bestimmten beruflichen Situation verhalten wird, kann jedoch kein Test geben. Daher muss man die Aussagen aus solchen Testverfahren immer im Zusammenhang mit anderen Eindrücken, die man sich von einem Kandidaten gemacht hat, sehen.

Wer sich bei der Personalauswahl für Führungspositionen allein auf einen Persönlichkeitstest in der Personalauswahl verlässt, vernachlässigt wichtige andere Methoden wie Assessment Center, die Sichtung von Lebenslauf und Referenzen sowie vor allem das nicht zu ersetzende persönliche Gespräch.

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